导师将课堂“搬”到生产现场，助力新员工快速实现技能达标（唐瑜摄）

　　□本报记者 杜嘉 李若斌成春晖 通讯员 唐瑜 董正丰
　　7月27日，陇东页岩油生产现场，页岩油开发分公司上里塬中心站内，焦众鑫带着今年刚入职的钟毅正在巡检。钟毅一会儿凑近压力表确认读数，一会儿侧耳倾听设备运转声响，神情专注认真。
　　五年前，焦众鑫也是这样跟在师傅身后，从抽油机启停到管线巡查，一步步学起。如今，他也成了师傅。
　　从徒弟到师傅，从被培养者到培养者，焦众鑫用五年时间跑完了自己手中的这一棒。
　　但这棒并非只握在一个人手中——钟毅身边，远不止焦众鑫一位师傅。页岩油开发分公司为每名新员工配置三级导师：钟毅的一级导师是分公司一级工程师冯立勇，二级导师是技术专家蒋勇鹏，三级导师是焦众鑫。三根接力棒，从基层操作到业务指导，再到战略视野，贯穿新员工成长的全流程。
　　三股力如何拧成一股绳？分公司有一份明确的《三级导师权责清单》：一级导师每季度审定培养方向，二级导师按月指导技术攻关，三级导师按日记录实训日志。若遇跨层级技术难题，三级导师需在48小时内联名提交评估报告。钟毅入职第一周，三位导师便围绕他的专业背景召开碰头会，将年度培养计划分解到每个季度。
　　这套机制并非凭空而来。作为油田第一批新型采油管理区改革试点，页岩油开发分公司实行“职能部门—中心站”两级扁平化管理。组织架构扁了，效率高了，但每个岗位的担子也更重了。“每一个岗位都像齿轮上的齿，少一个就转不动。”分公司负责人马立军说。正因如此，分公司始终信奉一个理念——每个人都很重要，每个人都要成才。
　　每年新员工入职后，分公司搭建分层帮带体系，为每名员工配置三级导师，签订帮带协议、明确权责分工。同时，精准结合新员工专业特长与岗位需求，待其熟悉岗位后，分公司紧接着推出“项目制”实战淬炼机制——把优秀青年员工直接推到重点项目和难点任务中去，让其在真刀真枪的攻坚中经风雨、壮筋骨、长才干。“三导师”负责“扶上马、送一程”，“项目制”负责“压担子、促成长”，两套机制前后衔接，构成了从“入职适应”到“独当一面”的完整培养闭环。
　　焦众鑫正是沿着这条路走过来的。2021年入职后，在三位导师的帮带下，他用大半年时间完成了从书本理论到现场操作能力的蜕变。但真正让他成长的，是项目制淬炼中的几次挫折。2022年，他首次参与重点科研项目时，自己负责的业务数据反复出现偏差。那段时间，三级导师每晚陪他梳理测量记录，一级导师则帮他调整分析框架，最终难题得以成功破解。此后，他先后参与多个重点科研项目，逐步成长为能独立承担攻关任务的技术骨干。2025年，焦众鑫通过公开竞聘任职上里塬中心站开发地质三级工程师。
　　2022年从北京石油大学毕业的曹玉顺，从抽油机启停、管线巡查干起，在导师指导下，后来独立承担了华H100平台压裂关键期的酸液体系评价任务。2023年从新疆大学毕业的罗锦昌，去年由导师推荐担任压裂见水井科研项目副项目长，从开题到结题全流程负责，项目获得分公司科技成果二等奖。
　　近五年入职的青年员工中，多人被纳入年轻后备干部人才库，1人聘任为三级工程师B岗，38人成长为机关业务骨干，48人扎根一线成为中心站技术中坚，形成了梯队接续、逐级成长的良好格局。
　　一个焦众鑫的背后，是更多个“焦众鑫”正在这条路上拔节生长。
　　“传统师带徒，徒弟学到的东西往往局限在师傅个人能力半径内。”马立军说，“我们把基层的‘手感’、机关的‘逻辑’、全局的‘视野’在三级导师手中依次传递，再把青年员工‘扔’进项目里实战检验。这套组合拳打下来，成长速度完全不一样。年轻人缺的不是能力，是机会和舞台。我们要做的，就是把舞台搭好，把梯子架稳。”
　　采访结束时，钟毅正在值班室整理当天的巡检记录。焦众鑫站在门口看了一眼，转身对记者说：“我师傅当年跟我说过一句话——‘地上跑的数据，心里要有数。’现在我把这句话原样传给他。”
　　在“三导师托举+项目制淬炼”的培养体系下，这场从“徒弟”到“师傅”的接力，还会一棒一棒传下去。